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LES RECETTES DE L’IMPLICATION


Vous le reconnaîtrez, chacun dans sa mission au quotidien, les problèmes sont de plus en plus complexes à résoudre et l’environnement, de plus en plus changeant, difficile à maîtriser. L’implication des collaborateurs est par conséquent essentielle sinon vitale pour triompher des obstacles dressés sur le chemin des entreprises.Pourtant la réalité relevée par des enquêtes auprès des salariés (Gallup, 2014), font apparaître en France un taux d’engagement des collaborateurs préoccupant :

– 9 % se disent activement engagés (13 %)
– 26 % se considèrent comme pas engagés (24 %)
– 66 % s’avouent complètement désengagés (63%)


A peine 1 collaborateur sur 10 est enthousiaste au sujet de son travail et se sent engagé dans le succès de son entreprise. Ces perceptions impactent la productivité, la performance et la qualité de vie au travail.


Nous avons ces dernières années privilégié le contrôle et l’avons même renforcé par des systèmes de gestion de plus en plus performants mais le contrôle implique une subordination alors que pour tenter de trouver des solutions inédites, il faut une pensée et une démarche positive, novatrice et créative, donc générée par une dose suffisante d’autonomie et de confiance.


De nombreuses recherches en économie comportementale et en psychologie  démontrent que pour réussir professionnellement comme pour nous épanouir, nous devons individuellement et collectivement trouver une satisfaction intrinsèque inhérente à notre activité, c’est-à-dire non soumise à des stimuli externes.
Les trois éléments majeurs porteurs d’implication dans les activités sont :


1)    l’autonomie. Les individus ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font) par rapport au temps (à quel moment ils le font), en termes d’équipe
(avec qui ils le font)


2)    La  maîtrise, devenir meilleur dans son domaine, s’appuie sur un état optimal que nous atteignons lorsque les difficultés que nous rencontrons sont proportionnelles à nos capacités à les surmonter. Faut-il croire en ses propres capacités, être conscient des efforts délibérés à engager et que jamais rien n’est finalement atteint ou définitif.


3)    La finalité. Trouver un sens dans ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. La maximisation du sens  doit trouver une large place à côté de la maximisation du profit.


N’y aurait-il pas à mener des réflexions au sein des entreprises sur « l’innovation managériale » afin de regagner le collaborateur désengagé à la cause de son entreprise et de la communauté de vie qu’elle représente : Comment mettre en œuvre des objectifs  de finalité dans lesquels le profit est un moyen ?  Comment mettre l’accent sur autre chose que l’intérêt personnel ? Comment prendre des mesures pour que les collaborateurs retrouvent par eux-mêmes le sens à ce qu’ils font ? Comment l’organisation et le management peuvent-ils être nourriciers pour favoriser l’implication personnelle de chacun ?

L’INNOVATION MANAGERIALE : UNE NECESSITE

Nos Principes de management ont été élaborés au début du XX éme siècle, dans un contexte de développement de la prospérité économique.
Pour exister économiquement, il fallait vendre beaucoup donc baisser les prix par standardisation, normalisation, planification, hiérarchisation, capitalisation, au risque de baisse permanente de la qualité des produits et, des services. Le management cherchait donc à résoudre le même problème : Comment maximiser l’efficience et la fiabilité opérationnelle dans les organisations ?
Il était à l’époque accepté sur le plan managérial car pour une grande part des individus, il répondait à leurs besoins physiologiques et sécuritaires (bas de la pyramide de Maslow).
Ce modèle n’est plus ni viable, ni vivable.

Aujourd’hui, l’économie de masse devient une économie de niches. L’économie des prix devient une économie de la valeur. Mais pour créer de la valeur, les investissements matériels et les économies d’échelle ne suffisent plus : il faut, partout, injecter de l’intelligence, du savoir-faire, de la créativité, bref des patrimoines immatériels, de la Virtuosité.
Ce mouvement appelle par conséquent un management de l’émergence de talents, de nouvelles visions. Il se réfère à un accompagnement des personnes pour leur faire exprimer leurs différences plutôt qu’à un encadrement pour les faire rentrer dans des systèmes nécessairement réducteurs.

Les individus aujourd’hui, notamment les jeunes générations ont de fortes attentes  d’expression, de réalisation, de collégialité. Le principe d’une attitude d’échange et de service mutuel entre eux et leur employeur fait son chemin. Et si l’environnement de l’entreprise n’apporte pas les moyens de les faire rêver ou de les épanouir, on ne craint plus de partir ailleurs pour d’autres challenges ou fonctionnement plus démocratiques, et nourriciers. Nous sortons d’une ère de la soumission pour entrer dans celle de l’implication libre et choisie.

Il est clair que l’attitude managériale de demain sera davantage centrée la capacité à apporter plus d’autonomie aux collaborateurs, à développer la maîtrise de leur propre évolution et enfin à proposer une finalité existentielle à leur action, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif. Beau challenge, n’est-ce pas ?!!

TROP de SERMONS, pas ASSEZ d’AMBITIONS

 « L’initiative, la créativité et la passion sont des dons. Les salariés choisissent, jour après jour de les offrir à l’entreprise ou de les garder pour eux.

Ce n’est pas parce que vous aurez exhorté les gens à travailler davantage, ou parce que vous leur aurez ordonné d’aimer les clients et de combattre les concurrents que vous recevrez ces dons en cadeau.

Vous ne verrez s’épanouir ces talents que lorsque vous commencerez à vous demander à vous-même et à demander à vos salariés quelle sorte d’ambition mériterait tous ceux qui travaillent dans votre entreprise.

Quelle noble cause leur inspirerait l’envie d’offrir généreusement leurs talents. Pour obtenir cela, il faut plus que des exhortations, il faut un impératif moral.
Il peut s’agir de produire des produits d’une beauté inégalée (Apple). Il peut s’agir de guérir des maladies longtemps considérées comme incurables, (Genentech). Il peut s’agir de rassembler toute la connaissance du monde et de la mettre à la disposition de tous, gratuitement (Wikipédia).

Un impératif moral ne saurait être ni fabriqué de toutes pièces par les belles plumes. Non, cela doit naître tout naturellement du sentiment authentique qu’il y a une mission à accomplir, une possibilité à explorer, une injustice à combattre.

Un impératif moral n’est pas quelque chose que l’on invente pour en obtenir davantage de son personnel. Pour qu’il soit ressenti comme authentique, il faut que ce soit une fin, pas un moyen.

Pensez aux processus de management de votre entreprise. Combien de temps et d’importance ces rituels accordent-ils aux conversations portant sur la mission ultime et la destinée de l’entreprise ?

Quelle raison d’être et quelle ambition morale pour notre entreprise ? Pas beaucoup, j’en suis certain.

Assistez à une réunion lambda du comité de direction — où l’on discute stratégie, budgets, ressources humaines, ou tout autre sujet. Non seulement vous constaterez une absence notable de recours à l’hémi­sphère droit du cerveau, mais vous n’entendrez pratiquement rien qui permette de penser que les participants aient un cœur. La beauté. La vérité. Lamour. Le dévouement. La sagesse. La justice. La liberté. La compassion. Tels sont les impératifs moraux qui ont poussé les hommes à des réalisations extraordinaires au cours des siècles. Il est triste que le jargon du management laisse si peu de place à ces vertus.

Pour parler simplement, vous avez peu de chances d’obtenir que vos salariés mettent du cœur à l’ouvrage, s’ils n’ont pas le sentiment de travailler à un objectif inspiré par un idéal non seulement ambitieux, mais généreux.

Vous ne pourrez pas forcément insuffler à votre entreprise, à vous tout seul, le sentiment qu’elle a une mission à accomplir. En revanche, vous pouvez chercher des moyens d’intégrer des discussions sur la finalité et les grands principes qui inspirent l’action de votre entreprise au cœur même de ses discours officiels et de ses séminaires de réflexion.

Par exemple, la prochaine fois que vous assisterez à une réunion dont les participants seront en train de se demander comment tirer du personnel un nouveau surcroît de performance, vous pourriez poser les questions suivantes :
« À quelle fin, et au bénéfice de qui demandons-nous à nos salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes ?
« Nous sommes-nous engagés à réaliser un objectif qui mérite authentiquement leur initiative, leur imagination, leur enthousiasme passionné ? »

Voici donc quelques nouveaux problèmes à résoudre dans le cadre de notre programme d’innovation managériale :

1.  Comment accroître la marge de liberté de vos collaborateurs en allé­geant le management sans sacrifier pour autant la cohérence, l’ordre et la discipline ?

2.  Comment créer une entreprise où l’esprit communautaire, et non la machinerie de la bureaucratie, rassemble les hommes ?

3.  Comment insuffler à votre entreprise le sentiment d’une mission assez enthousiasmante pour justifier des contributions extraordinaires ? »

Tiré du livre de Gary HAMEL – La fin du management-

ADN : des valeurs et des hommes

ADN : des valeurs et des hommes

Que ce soit de la bouche des dirigeants, de l’encadrement ou des employés, pas un seul jour ne passe sans qu’on entende ce mot précieux de valeur. Qu’en est-il de leur origine, de leur force et de leurs enjeux ?

Que sont les valeurs ?
Ce sont des unités d’évaluation de la teneur des expériences que nous faisons chaque jour. Ce baromètre interne nous fait savoir par nos ressentis quel degré d’acceptation ou de refus nous accordons à ces expériences. On pourrait dire que ce sont les témoins émergés de notre monde intérieur par les émotions qu’elles déclenchent et les comportements auxquels elles nous incitent. Ça n’est pas une révélation, nous préférons les moments d’expériences agréables où tout semble couler de manière fluide, voire jubilatoire. Enthousiasme et détermination par exemple sont le résultat de valeurs fortes satisfaites intérieurement au moyen d’une vision, d’une ambition, d’une action ou d’une stratégie. A l’inverse, les expériences jugées désagréables sont le signe de valeurs insatisfaites. Personne n’affectionne bien longtemps les ressentis déplaisants sans vouloir les interrompre.

S’il nous est impossible d’agir quand nos valeurs sont bousculées nous subissons ou nous endurons. La résistance au changement, la désappartenance, l’inertie, les réactions comportementales plus sérieuses sont le panel des agissements de l’humain confronté à des situations qu’il désapprouve. En définitive, nos valeurs orientent nos choix et nos préférences, donnent du sens et de la cohérence, déclenchent la motivation, l’implication, l’ambition et la détermination. Elles soutiennent nos accords ou alimentent nos oppositions, fédèrent nos élans ou nos révoltes, attirent nos semblables et/ou tendent à repousser les différences.

Comment les gérer ?
Il existe des valeurs individuelles et de groupe (équipes) et des valeurs pour l’entreprise entière, composantes de toutes les chartes éthiques. Un questionnement précis va les faire émerger. Nous constaterons alors que ces valeurs sont reliées entre elles par un système hiérarchisé qui ressemble à un escalier dont chaque marche a une égale importance. Dans toute situation vécue, une personne tente de gravir son escalier des valeurs pour en atteindre le sommet, savourant alors une forte sensation de Bien-être. Mais qu’une seule de ses valeurs soit heurtée et l’ascension s’arrête sur cette marche conditionnelle. Il suffit pour cela du comportement d’une personne, d’une décision incomprise  et non partagée, de situations contraignantes ou d’une maladresse managériale. La personne est alors poussée à trahir ses valeurs. S’en suit dès lors un malaise puis, possiblement un mal-être encourageant un cortège d’excuses, de justifications, de protections, de refus, de rébellions, de luttes et de résistances pouvant dériver jusqu’à la bravade des sanctions. Nous savons qu’on se comporte bien quand tout va bien et… inversement.

Nous sommes tous d’accord, les autres doivent respecter nos valeurs.
Mais avons-nous conscience que l’autre attend de nous la même chose ?

– Comment faisons-nous vivre nos valeurs et comment les comportons-nous consciemment ?

– Comment s’y prendre pour respecter les valeurs de l’autre, toujours en pleine conscience ?

– Comment allons-nous réagir lorsque l’autre outrepasse les frontières de nos valeurs ?

– Sommes-nous restreints par des valeurs sensibles et confinés dans leur vision trop étriquée ?

– Savons-nous nous montrer tolérants et intégratifs de la diversité d’autrui dans l’entreprise ?

– Connaissons-nous nos points faibles dans notre positionnement en toute situation ?

– Dans notre rôle quel degré d’assurance et de représentativité nous donnent-elles ?

– Notre charisme nous précède t’il et fait-il de nous une personne estimée ?

Un véritable accompagnement des managers et des collaborateurs a été soigneusement élaboré par Co-Création Consulting afin de traiter ces questions dans l’ouverture dans le respect des différences.

Jean-Louis COUGOT

Lire la suite dans l’article : Le Manager éclairé

MANAGEMENT et ADN

« Manager » est une fonction complexe et passionnante qui se structure autour de missions complémentaires et cohérentes dans le cadre d’une entreprise et d’une stratégie définie.

On peut certes schématiser les missions du manager autour de 4 rôles majeurs, toutefois la « recette » est-elle toujours la même quel que soit l’entreprise ?

Les rôles fondamentaux se structurent autour de ses 4 axes :

1)      INSTITUTIONNEL (symbole de l’autorité, porteur de la stratégie, garant des règles et processus, ambassadeur et porte-parole…)

2)      ANIMATION (organisateur des missions, développeur des talents, accompagnateur des personnes, promoteur de la performance…)

3)      INFORMATION (observateur, capteur et diffuseur de l’information, transmetteur de sens et des bonnes pratiques…)

4)      OPÉRATIONNEL et DÉCISIONNEL (initiateur, planificateur, optimisateur, négociateur, gestionnaire…)

Les missions du manager évoluent sous un ensemble de contraintes liées au contexte économique et réglementaires, aux exigences de l’actionnariat, aux engagements contractuels ainsi qu’aux besoins des personnes pour lesquelles il assume sa responsabilité.

Manager équivaut aujourd’hui à animer, souvent ; coacher, parfois ; s’imposer en leader quand il le faut ; piloter des projets, de plus en plus et favoriser la dimension communautaire, plus rarement. Savoir apporter sa valeur ajoutée et s’assurer que cet ajout est tangible et profitable à tous est un challenge de tous les instants.

Garder un équilibre intérieur face à ses multiples missions et postures, pouvoir faire prévaloir son positionnement sans céder à trop de sensibilité personnelle est un chemin ardu ou se côtoient parfois solitude et découragement.

Mais manager n’est pas un acte qui ne se résume pas à une simple performance individuelle. Il s’inscrit dans le contexte d’une entreprise et d’une communauté humaine avec son histoire, son mode de vie, ses valeurs et ses ambitions (ADN) …

Manager chez « X » n’est pas manager chez « Y » ou alors c’est appliquer maladroitement des recettes toutes faites en s’appuyant sur une rigidité comportementale édictée par des principes et certitudes fortement ancrés dans des croyances qui ne sont in-finé, que des conditionnements.

Manager c’est se donner une liberté intérieure,

–       D’abord parce qu’on a fait le choix de son entreprise et que ce dernier s’origine dans une compatibilité de valeurs et de vision.

–       Ensuite, parce que on se met au service d’un tout plus grand que soi et donc, qu’on s’inscrit dans un challenge collégial et non égotique et solitaire

–       Enfin parce qu’on a la conscience de la spécificité de son entreprise et que cette singularité est un guide qui libère des stéréotypes comportementaux.

–       Et par-dessus tout, on a appris à se connaître et à se reconnaître dans ses « petits schémas intérieurs », obtus ou trop réactifs et on a su réaliser où se situent les vrais enjeux « d’Être Soi » au milieu de l’océan du « Faire » et malgré les influences externes perçues.

Olivier PELRAS