Archives mensuelles : octobre 2013

Quelle RESPONSABILITÉ pour notre AVENIR ?

Ne pensez-vous pas que l’idée d’une crise économique uniquement causée par un environnement politique et économique échappant au contrôle des dirigeants des entreprises  dégénère en un paradigme unique aveuglant et réducteur ?
Ne serait-il pas plus pertinent et responsabilisant d’aller rechercher une part des problématiques actuelles dans nos modes de perception et de pensée en tant qu’acteurs de l’entreprise ?

Je vous l’accorde, nos échanges avec les cadres des entreprises, convergent dans leurs constats : perspectives économiques peu favorables, manque de lisibilité pour les décisions, concurrence accrue et baisse des marges, réactivité opérationnelle prédominante, activisme désordonné et dysfonctionnements internes exacerbés.

Mais n’y a-t-il pas des risques sous-jacents graves à se morfondre sur ces états de fait ou de les laisser s’imposer à tous comme l’unique réalité possible. Ne croyez-vous pas que ces perceptions menacent et affaiblissement la croyance des collaborateurs en un avenir meilleur ? Qu’avec leur entreprise qui subit, leur sentiment d’appartenance se distende, qu’une certaine fatigue et démobilisation et parfois même des tensions internes prennent le pas sur l’enthousiasme des équipes.

Une évidence s’impose :
Plus on reste concentré sur ce qui ne va pas, plus on se focalise sur le manque, plus on génère par défaut une énergie créatrice qui engendre ainsi davantage de ce qui nous insatisfait.

L’entreprise est-elle oui ou non impactée par la vision de ses propres collaborateurs quant à son présent et son avenir possible ?
N’avons-nous pas des filtres qui déforment nos perceptions de l’environnement aussi bien conjoncturel qu’interne à notre propre structure ?
L’habitude trop réactive de ne regarder que ce qui dérange ne détourne-t-elle pas notre volonté de porter notre regard sur ce que nous désirons et voulons atteindre réellement ?
Voilà surement le vrai enjeu : Avons-nous une idée claire de ce que nous voulons collectivement pour notre entreprise ?

Est-ce que les dirigeants proposent une vision claire et des ambitions qui fassent promesse pour tous ? Quelle opportunité représente donc l’entreprise aujourd’hui pour ses cadres et collaborateurs ?
L’entreprise possède-t-elle une identité forte en harmonie avec les aspirations et les attentes des hommes qui la composent capable de lui faire surmonter les obstacles du moment ?

Est-elle un lieu où je suis acteur d’une mission en cohérence avec mes valeurs et mes désirs ou un cadre au sein duquel je subis (environnements, rôle, procédures, hiérarchie, perte de sens…) ?

Se poser ces questions avant même d’y répondre, c’est décider d’ouvrir de nouvelles perspectives pour prendre une responsabilité collective sur l’avenir !

Olivier PELRAS

MANAGEMENT et ADN

« Manager » est une fonction complexe et passionnante qui se structure autour de missions complémentaires et cohérentes dans le cadre d’une entreprise et d’une stratégie définie.

On peut certes schématiser les missions du manager autour de 4 rôles majeurs, toutefois la « recette » est-elle toujours la même quel que soit l’entreprise ?

Les rôles fondamentaux se structurent autour de ses 4 axes :

1)      INSTITUTIONNEL (symbole de l’autorité, porteur de la stratégie, garant des règles et processus, ambassadeur et porte-parole…)

2)      ANIMATION (organisateur des missions, développeur des talents, accompagnateur des personnes, promoteur de la performance…)

3)      INFORMATION (observateur, capteur et diffuseur de l’information, transmetteur de sens et des bonnes pratiques…)

4)      OPÉRATIONNEL et DÉCISIONNEL (initiateur, planificateur, optimisateur, négociateur, gestionnaire…)

Les missions du manager évoluent sous un ensemble de contraintes liées au contexte économique et réglementaires, aux exigences de l’actionnariat, aux engagements contractuels ainsi qu’aux besoins des personnes pour lesquelles il assume sa responsabilité.

Manager équivaut aujourd’hui à animer, souvent ; coacher, parfois ; s’imposer en leader quand il le faut ; piloter des projets, de plus en plus et favoriser la dimension communautaire, plus rarement. Savoir apporter sa valeur ajoutée et s’assurer que cet ajout est tangible et profitable à tous est un challenge de tous les instants.

Garder un équilibre intérieur face à ses multiples missions et postures, pouvoir faire prévaloir son positionnement sans céder à trop de sensibilité personnelle est un chemin ardu ou se côtoient parfois solitude et découragement.

Mais manager n’est pas un acte qui ne se résume pas à une simple performance individuelle. Il s’inscrit dans le contexte d’une entreprise et d’une communauté humaine avec son histoire, son mode de vie, ses valeurs et ses ambitions (ADN) …

Manager chez « X » n’est pas manager chez « Y » ou alors c’est appliquer maladroitement des recettes toutes faites en s’appuyant sur une rigidité comportementale édictée par des principes et certitudes fortement ancrés dans des croyances qui ne sont in-finé, que des conditionnements.

Manager c’est se donner une liberté intérieure,

–       D’abord parce qu’on a fait le choix de son entreprise et que ce dernier s’origine dans une compatibilité de valeurs et de vision.

–       Ensuite, parce que on se met au service d’un tout plus grand que soi et donc, qu’on s’inscrit dans un challenge collégial et non égotique et solitaire

–       Enfin parce qu’on a la conscience de la spécificité de son entreprise et que cette singularité est un guide qui libère des stéréotypes comportementaux.

–       Et par-dessus tout, on a appris à se connaître et à se reconnaître dans ses « petits schémas intérieurs », obtus ou trop réactifs et on a su réaliser où se situent les vrais enjeux « d’Être Soi » au milieu de l’océan du « Faire » et malgré les influences externes perçues.

Olivier PELRAS

L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?


L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?

 

Japon

C’est un constat, les RPS sont devenus une préoccupation. Leur augmentation est vécue désormais comme une contrainte car, il faut le reconnaître, ils placent l’entreprise face à une sorte d’immaturité, c’est-à-dire une crainte à affronter une réalité qui échappe encore à notre mode de pensée et à notre volonté de résolution.

La recherche de la performance semble incontournable, c’est un postulat déjà âgé de plusieurs années. Comment atteindre, maintenir et développer la performance ? Ce leitmotiv persiste dans l’Esprit de la gouvernance comme une compétition permanente et challenge les pratiques managériales dans un rapport responsabilités/moyens/marges de manœuvres, toujours plus exigu. De là à mettre en parallèle la quête de performances croissantes et la monté des RPS… Et dans ce cas, en quoi les deux sont-ils liés ?

Que disent ou plutôt que ne disent pas si facilement les collaborateurs aujourd’hui ? On nous en demande toujours plus ! Nous ne disposons par des moyens nécessaires et suffisants et pourtant… Les rythmes s’accélèrent et nous n’avons pas de retour. On ne nous explique plus, on ne nous écoute pas, on ne sait plus pourquoi on réalise telle ou telle tâche. On ne sait vraiment plus où l’on va ni à qui s’adresser, la hiérarchie fait la sourde oreille, etc…

Et que disent-ils encore ? J’ai été victime de dénigrement, de menaces verbales ou d’agressions, de détresse psychologique, ou j’ai été le témoin de harcèlement sur un collègue, etc… Autant de constats qui révèlent la présence d’un stress ou plus inquiétant, d’une détresse psychologique. Si le premier peut se gérer au point même d’être parfois utilisé comme une ressource, la détresse psychologique par contre est de nature à affecter l’individu intrinsèquement. Et qu’un seul individu soit altéré et c’est toute la communauté des collaborateurs qui est altérée imperceptiblement.

Alors demandons-nous ce qui échappe aux hommes de l’entreprise qui n’ont jamais souhaité générer un tel état de fait ? Le management ne fait-il pas montre d’une certaine ingénuité en se focalisant seulement sur le développement des capacités, des Savoir-faire dans une finalité essentiellement économique ? Et quid des aspirations à la coopération, à la cohésion, au Bien-être ensemble, à l’adaptabilité ? Des constats récemment faits sur le terrain montrent que malgré la contre productivité évidente des politiques de rationalisation et de contrôle, ces dernières restent encore trop usitées. Ne faudrait-il pas commencer à rechercher les motivations des collaborateurs en redonnant du sens à leurs missions et en les impliquant davantage comme acteurs des ambitions à court et moyen terme de leur entreprise? Devrait-on désormais, à tous les strates de l’entreprise, consacrer un temps dédié à imaginer, concevoir, créer, oser pour se surprendre à rêver à nouveau et ensemble ?

Simplement nous disons qu’après les audits de Bien-être et de RPS, allons plus loin et pourquoi pas, redécouvrons l’âme de nos entreprises ! Relevons la tête un moment, sur nous-mêmes, sur nos intentions actuelles et futures, sur nos modes d’organisation, de fonctionnement et de gouvernance, sur nos collaborateurs. Portons délibérément notre attention sur ce que nous voulons réellement qu’il se passe dans les structures, à partir d’une vraie volonté de régénération et de co-création. Recréons des organismes sains (notre entreprise) à partir de leur propre matériau génétique, de leur ADN et de leur potentiel de maturité. Et qu’ainsi les ressources inexploitées de la nature humaine prospèrent dans toute la communauté de l’entreprise conjointement à l’accroissement de l’organe de gouvernance et du management dans une synergie de dons et de partages de sens.

Jean-Louis COUGOT