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ADN : des valeurs et des hommes

ADN : des valeurs et des hommes

Que ce soit de la bouche des dirigeants, de l’encadrement ou des employés, pas un seul jour ne passe sans qu’on entende ce mot précieux de valeur. Qu’en est-il de leur origine, de leur force et de leurs enjeux ?

Que sont les valeurs ?
Ce sont des unités d’évaluation de la teneur des expériences que nous faisons chaque jour. Ce baromètre interne nous fait savoir par nos ressentis quel degré d’acceptation ou de refus nous accordons à ces expériences. On pourrait dire que ce sont les témoins émergés de notre monde intérieur par les émotions qu’elles déclenchent et les comportements auxquels elles nous incitent. Ça n’est pas une révélation, nous préférons les moments d’expériences agréables où tout semble couler de manière fluide, voire jubilatoire. Enthousiasme et détermination par exemple sont le résultat de valeurs fortes satisfaites intérieurement au moyen d’une vision, d’une ambition, d’une action ou d’une stratégie. A l’inverse, les expériences jugées désagréables sont le signe de valeurs insatisfaites. Personne n’affectionne bien longtemps les ressentis déplaisants sans vouloir les interrompre.

S’il nous est impossible d’agir quand nos valeurs sont bousculées nous subissons ou nous endurons. La résistance au changement, la désappartenance, l’inertie, les réactions comportementales plus sérieuses sont le panel des agissements de l’humain confronté à des situations qu’il désapprouve. En définitive, nos valeurs orientent nos choix et nos préférences, donnent du sens et de la cohérence, déclenchent la motivation, l’implication, l’ambition et la détermination. Elles soutiennent nos accords ou alimentent nos oppositions, fédèrent nos élans ou nos révoltes, attirent nos semblables et/ou tendent à repousser les différences.

Comment les gérer ?
Il existe des valeurs individuelles et de groupe (équipes) et des valeurs pour l’entreprise entière, composantes de toutes les chartes éthiques. Un questionnement précis va les faire émerger. Nous constaterons alors que ces valeurs sont reliées entre elles par un système hiérarchisé qui ressemble à un escalier dont chaque marche a une égale importance. Dans toute situation vécue, une personne tente de gravir son escalier des valeurs pour en atteindre le sommet, savourant alors une forte sensation de Bien-être. Mais qu’une seule de ses valeurs soit heurtée et l’ascension s’arrête sur cette marche conditionnelle. Il suffit pour cela du comportement d’une personne, d’une décision incomprise  et non partagée, de situations contraignantes ou d’une maladresse managériale. La personne est alors poussée à trahir ses valeurs. S’en suit dès lors un malaise puis, possiblement un mal-être encourageant un cortège d’excuses, de justifications, de protections, de refus, de rébellions, de luttes et de résistances pouvant dériver jusqu’à la bravade des sanctions. Nous savons qu’on se comporte bien quand tout va bien et… inversement.

Nous sommes tous d’accord, les autres doivent respecter nos valeurs.
Mais avons-nous conscience que l’autre attend de nous la même chose ?

– Comment faisons-nous vivre nos valeurs et comment les comportons-nous consciemment ?

– Comment s’y prendre pour respecter les valeurs de l’autre, toujours en pleine conscience ?

– Comment allons-nous réagir lorsque l’autre outrepasse les frontières de nos valeurs ?

– Sommes-nous restreints par des valeurs sensibles et confinés dans leur vision trop étriquée ?

– Savons-nous nous montrer tolérants et intégratifs de la diversité d’autrui dans l’entreprise ?

– Connaissons-nous nos points faibles dans notre positionnement en toute situation ?

– Dans notre rôle quel degré d’assurance et de représentativité nous donnent-elles ?

– Notre charisme nous précède t’il et fait-il de nous une personne estimée ?

Un véritable accompagnement des managers et des collaborateurs a été soigneusement élaboré par Co-Création Consulting afin de traiter ces questions dans l’ouverture dans le respect des différences.

Jean-Louis COUGOT

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L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?


L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?

 

Japon

C’est un constat, les RPS sont devenus une préoccupation. Leur augmentation est vécue désormais comme une contrainte car, il faut le reconnaître, ils placent l’entreprise face à une sorte d’immaturité, c’est-à-dire une crainte à affronter une réalité qui échappe encore à notre mode de pensée et à notre volonté de résolution.

La recherche de la performance semble incontournable, c’est un postulat déjà âgé de plusieurs années. Comment atteindre, maintenir et développer la performance ? Ce leitmotiv persiste dans l’Esprit de la gouvernance comme une compétition permanente et challenge les pratiques managériales dans un rapport responsabilités/moyens/marges de manœuvres, toujours plus exigu. De là à mettre en parallèle la quête de performances croissantes et la monté des RPS… Et dans ce cas, en quoi les deux sont-ils liés ?

Que disent ou plutôt que ne disent pas si facilement les collaborateurs aujourd’hui ? On nous en demande toujours plus ! Nous ne disposons par des moyens nécessaires et suffisants et pourtant… Les rythmes s’accélèrent et nous n’avons pas de retour. On ne nous explique plus, on ne nous écoute pas, on ne sait plus pourquoi on réalise telle ou telle tâche. On ne sait vraiment plus où l’on va ni à qui s’adresser, la hiérarchie fait la sourde oreille, etc…

Et que disent-ils encore ? J’ai été victime de dénigrement, de menaces verbales ou d’agressions, de détresse psychologique, ou j’ai été le témoin de harcèlement sur un collègue, etc… Autant de constats qui révèlent la présence d’un stress ou plus inquiétant, d’une détresse psychologique. Si le premier peut se gérer au point même d’être parfois utilisé comme une ressource, la détresse psychologique par contre est de nature à affecter l’individu intrinsèquement. Et qu’un seul individu soit altéré et c’est toute la communauté des collaborateurs qui est altérée imperceptiblement.

Alors demandons-nous ce qui échappe aux hommes de l’entreprise qui n’ont jamais souhaité générer un tel état de fait ? Le management ne fait-il pas montre d’une certaine ingénuité en se focalisant seulement sur le développement des capacités, des Savoir-faire dans une finalité essentiellement économique ? Et quid des aspirations à la coopération, à la cohésion, au Bien-être ensemble, à l’adaptabilité ? Des constats récemment faits sur le terrain montrent que malgré la contre productivité évidente des politiques de rationalisation et de contrôle, ces dernières restent encore trop usitées. Ne faudrait-il pas commencer à rechercher les motivations des collaborateurs en redonnant du sens à leurs missions et en les impliquant davantage comme acteurs des ambitions à court et moyen terme de leur entreprise? Devrait-on désormais, à tous les strates de l’entreprise, consacrer un temps dédié à imaginer, concevoir, créer, oser pour se surprendre à rêver à nouveau et ensemble ?

Simplement nous disons qu’après les audits de Bien-être et de RPS, allons plus loin et pourquoi pas, redécouvrons l’âme de nos entreprises ! Relevons la tête un moment, sur nous-mêmes, sur nos intentions actuelles et futures, sur nos modes d’organisation, de fonctionnement et de gouvernance, sur nos collaborateurs. Portons délibérément notre attention sur ce que nous voulons réellement qu’il se passe dans les structures, à partir d’une vraie volonté de régénération et de co-création. Recréons des organismes sains (notre entreprise) à partir de leur propre matériau génétique, de leur ADN et de leur potentiel de maturité. Et qu’ainsi les ressources inexploitées de la nature humaine prospèrent dans toute la communauté de l’entreprise conjointement à l’accroissement de l’organe de gouvernance et du management dans une synergie de dons et de partages de sens.

Jean-Louis COUGOT