Archives pour la catégorie Gouvernance et Conscience

LA PERENNITE du VIVANT

 Dans un contexte actuel de profondes mutations, les entreprises sont confrontées au même défi : trouver le chemin de la performance pérenne et de la profitabilité durable.

Chez Co-Création Consulting nous considérons l'entreprise comme un organisme vivant, où chaque partie est en interdépendance avec toutes les autres parties (cf « l’entreprise: un être vivant » blog décembre 2013). Néanmoins la perception dominante considère davantage l'entreprise comme un système mesurable et quantifiable, dans lequel nous pouvons influencer le futur par la centralisation des décisions et la planification.

Mais les entreprises ne sont pas des mécaniques et ne fonctionnent pas en simples vecteurs de cause à effet, tout simplement parce que leur principe moteur est l'être humain vivant. La finalité de leur fonctionnement repose sur un ensemble complexe d'interdépendances et de relations entre les personnes comme autant de cellules d’un tout.

N’est-il donc pas essentiel de stimuler les principes fondamentaux qui régissent la coopération entre les parties ? Chaque entreprise dans sa singularité peut vivre plus longtemps et prospérer davantage en changeant sa façon de concevoir le travail et par conséquent en changeant la façon dont elle s'organise.

Si elle crée un environnement de travail favorable à l’autonomie, à la prise de décision collégiale, en la confiance dans les facultés de chacun à accomplir sa mission dans l’intérêt du tout, elle en tirera un bénéfice substantiel parce que chacune de ses cellules trouvera davantage de sens et de plaisir dans son action.

Pour construire un environnement favorable à l'amélioration continue, à rebours de tous les systèmes présents dans la plupart des entreprises, il convient de remplacer les objectifs quantitatifs par des principes et des valeurs qui structurent l'organisation et les moyens au sens large de sa mise en œuvre, ce que nommons son « corpus identitaire ».
Le management collaboratif est un merveilleux défi qui s’impose à tous aujourd’hui parce qu’il s’appuie sur une autre manière de vivre ensemble ainsi que sur une exigence forte de cohérence individuelle et collective.

De l’entreprise d’hier à l’entreprise de demain

Aujourd’hui encore, le management est l’art de motiver dans l’organisation structurée de l’entreprise même si celle-ci s’avère pas toujours propice à l’implication. D’où la nécessité de manager… !

Et si le management de demain consistait à changer le paradigme centré sur l’optimisation du système avec pour corollaire la nécessaire productivité de ses collaborateurs, pour se recentrer sur la manière de vivre le travail afin que l’engagement soit naturel et non plus forcé.

Quelle serait sa finalité : Adapter le « système entreprise » à son environnement ou inventer un « système entreprise » adapté aux besoins intrinsèques de l’homme ?

Et si les deux aspirations se conjuguaient me dirait-vous… Prometteur !
Oui, par où faut-il commencer ?

Faut-il pousser les collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ou faut-il créer les conditions pour qu’ils atteignent leurs propres objectifs ?

Faut-il promouvoir une hiérarchie pour animer et contrôler ou faut-il fédérer des communautés responsables et solidaires ?

Ces questions nous poussent à envisager un nouveau levier de compréhension et d’action …

Et si pour 2015 et les prochaines années nous misions sur l’homme dans sa faculté à se responsabiliser par le développement de sa conscience ?

Conscience de sa mission, de ses facultés, de ses possibilités créatrices, de sa place au sein de son équipe, de sa capacité à s’associer aux décisions, de son propre pouvoir à changer les choses et à être pleinement acteur de sa vie.

Nous sommes persuadés que les récompenses (salaire, primes, promotions…) sont notre meilleure motivation ! La logique de la carotte et du bâton finalement… Et si nous faisions fausse route ? Si les entreprises étaient si bien dirigées, leurs équipes n’auraient pas les états d’âme actuels avec des conséquences sur la vie de chacun (absence d’ambition, lassitude, morosité, stress…).

Le secret de la performance (et de la satisfaction) des personnes dans les entreprises, ou dans notre vie personnelle, c’est le besoin profondément humain de diriger sa propre vie, d’apprendre, de mettre en mouvement sa créativité et sa progression personnelle. Ces sujets sont-ils au cœur des réflexions des entreprises dans la période actuelle ?

Alors en ce début d’année 2015, si nous co-créions avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise un management fondé sur l’intelligence collective plutôt que sur nos schémas  hiérarchiques et individualistes !

ADN et LIEN COMMUNAUTAIRE

Et si l’ADN servait de lien communautaire pour plus d’adhésion

Nous avons vu que l’ADN est porteur de vie et qu’une de ses caractéristiques est son ADAPTABILITE. Son deuxième fondement est la FONCTIONNALITE.

La vie ne retient que ce qui est fonctionnel. C’est-à-dire que ce qui fonctionne, ce qui marche. Elle ne s’embarrasse pas de jugement de valeur sur ce qui est bien ou mal mais se développe seulement sur ce qui la nourrit parce que cela lui ramène une énergie qui régénère et non qui se dilapide inutilement.

Un système a besoin d’être fluide pour éviter les dysfonctionnements générés par la démotivation, le manque d’implication ou parfois le zèle de certains arcboutés sur les prérogatives de leur poste.

Le plus grand garant de la fonctionnalité  d’un système humain est certainement la notion de communauté. Une communauté est un groupe de personnes unies par leur attachement à une cause commune que ne décourage ni les difficultés ni le manque de ressources et qui s’intéresse plus à ce qu’elles peuvent  accomplir ensemble que la question de savoir à qui profitera la réussite.

La question que je me pose est de définir si une structure hiérarchique, utile pour coordonner les activités des personnes et fédérer les efforts est aujourd’hui idéale (avec l’avènement des générations Y et Z) pour motiver et donner aux gens l’envie d’aller plus loin, plus haut et donc de rendre l’entreprise plus fonctionnelle et fluide.

Quand il s’agit de mobiliser les capacités humaines, les communautés réussissent mieux que les bureaucraties. Pour plusieurs raisons :

Dans un système hiérarchique bureaucratique, la base de l’échange est contrac­tuelle — vous êtes payé pour effectuer le travail que l’on vous a confié. Dans une communauté, l’échange repose sur le volontariat – vous donnez votre travail en échange d’une chance d’être vraiment utile ou d’exercer vos talents.

Dans une bureaucratie, la « loyauté » résulte de la dépendance économique. Dans une communauté, le dévouement et l’engagement résultent du fait que chacun adhère aux buts et aux objectifs du groupe.

Pour la supervision et le contrôle, les bureaucraties s’appuient sur de nombreux échelons de management et sur un faisceau de politiques et de règlements. Les commu­nautés, au contraire, comptent sur les normes, les valeurs et l’amicale stimulation entre collègues.

Les contributions individuelles sont généra­lement circonscrites dans une bureaucratie – à la fonction de chacun.

Dans une communauté, la capacité et la personnalité contribuent davantage à déterminer qui fait quoi que les états de service et les descriptions de poste. Et si, dans une bureaucratie, les récompenses sont essentiellement financières, dans une communauté elles sont surtout d’ordre affectif. Le management y est en général beaucoup plus léger que dans une bureau­cratie. C’est cette caractéristique, plus que toute autre, qui lui permet de décupler les capacités humaines.

A méditer pour un management plus innovant ?…

Olivier PELRAS

ET si L’ADN de l’ENTREPRISE SERVAIT son PROCESSUS de REGENERATION

L’ADN de l’entreprise est l’ensemble de ses singularités qui lui ont permis de s’adapter à son environnement et d’assurer sa pérennité. En tant que tel, l’ADN est porteur de vie.
Sur quels grands principes repose-t-il et sur lesquels devons-nous aujourd’hui réfléchir pour assurer l’avenir de nos structures ?

Nous en avons retenu 4 : L’ADAPTABILITE, la FONCTIONNALITE, la SINGULARITE et la DURABILITE que nous explorerons lors d’articles au fil des semaines.

1)   L’ADAPTABILITE

Mon entreprise est-elle adaptable, dans un mouvement évolutif choisi ?
A-t-elle une conscience claire des mutations de ses marchés, de ses points d’optimisation pour son positionnement futur ?

A-t-elle reconnue ses points de faiblesses et les a-t-elle acceptés afin de régénérer son organisation ou son fonctionnement pour recréer son lendemain ?
Génère–t-elle son propre un processus d’innovation porté par tous ses collaborateurs ?

Ses vieux processus internes de standardisation, de spécialisation, de hiérarchie, de planification et de contrôle qui constituent encore la base du management actuel ne s’avère plus être le ferment le plus approprié pour l’expression de la liberté et de l’audace nécessaires aujourd’hui.

S’adapter, c’est trouver des ressources nouvelles pour faire face à des problématiques inédites, elles aussi.

La capacité d’adaptation de la vie repose sur des processus biochimiques très complexes mais les règles qui guident le progrès évolutionnaire tiennent en 2 mots : Variété et Sélection.

La vie produit de variété génétique aux moyens des mutations et de la reproduction.

Ces brassages génétiques créent de la diversité qui lors de bouleversements environnementaux, amènent à certains organismes des fonctionnalités plus adaptées aux circonstances et les font survivre.

Que faut-il en tirer comme enseignement ?

L’expérimentation est préférable à la planification.

L’avenir de l’entreprise dépend largement de sa faculté à oser des alternatives au statu quo. En développant de nouvelles technologies, en explorant de nouvelles manières de valoriser ses produits et services et les rendre plus attractifs pour toucher de nouveaux clients aux exigences renforcées.

Mais la quasi-totalité de l’activité dans la plupart des entreprises consiste à réagir à l’urgence et si possible à résoudre des problèmes déjà récurrents et toujours pressants. Il n’y a pas de temps mort, d’espace pour l’improvisation et l’innovation.

Alors managers, prêts à jouer votre rôle d’agents de sélection en rentrant vous aussi pleinement dans le processus d’innovation ?

Etes-vous prêts à modifier vos appuis pour oser prendre le virage de l’innovation managériale et mieux partager les responsabilités d’un avenir partagé ?

Olivier PELRAS

 

 

2014, Une année de mutations ! ?

VOEUX 2014V1

Faut-il encore parler de crise en tant qu’évènement passager et réversible ou de mutation pour caractériser le monde économique d’aujourd’hui ?

Les mutations économiques peuvent être définies comme des transformations qui affectent l’organisation et le périmètre de l’activité économique des entreprises, mais pas seulement : Ces mutations modifient la perception du travail en tant que valeur et par conséquence le processus d’engagement des collaborateurs au sein de leurs entreprises.
L’apparition de nouvelles technologies, la concurrence accrue du à  l’internationalisation des échanges, les problèmes énergétiques et environnementaux, les errements du politique à se réformer pour faire face à l’imprévisibilité grandissante de nos environnements, l’importance des médias dans l’inconscient collectif, tous ces éléments convergent à créer plus d’incertitudes, de suractivisme désordonné, de complexité et de tension.
L’entreprise en tant que microcosme humain est au centre de ces soubresauts et des inévitables adaptations que ces mouvements engendrent. Le collaborateur trouve-t-il encore du sens dans son appartenance à une entreprise ? A-t-il encore foi en elle ? En la capacité de son management à lui offrir dans sa mission les moyens de sa pleine expression et les facteurs de son évolution ?N’est–il pas lui aussi contraint de s’adapter encore, avec le risque de plus en plus prégnant du stress quotidien pour faire face aux adversités et du « ras le bol » qui finit un jour par s’extérioriser.
A-t-il le désir d’être acteur de cette formidable opportunité créative ou au contraire se désengage-t-il de ce qu’il considère comme une lutte pour la survie de chacun.
L’entreprise n’a pas d’autre choix que d’assurer sa propre mutation pour répondre à ces défis.
Et si cela consistait à se recentrer sur sa raison d’être de ce corps-communauté de personnes-cellules unies autour d’un même projet de vie, avec des modes innovants de leadership et de coopération, des valeurs vivantes et nourrissantes, des objectifs de croissance vertueuse et de survaleur à créer pour le bénéfice de tous.

Bien sûr, cela ne se décrète pas, il s’agit simplement de s’ouvrir à une nouvelle conscience et de prendre la responsabilité d’un agir différent.

Dirigeants et managers; Que 2014 vous permette de lever la tête et d’être les visionnaires de vos nouveaux possibles !

Olivier PELRAS

Quelle RESPONSABILITÉ pour notre AVENIR ?

Ne pensez-vous pas que l’idée d’une crise économique uniquement causée par un environnement politique et économique échappant au contrôle des dirigeants des entreprises  dégénère en un paradigme unique aveuglant et réducteur ?
Ne serait-il pas plus pertinent et responsabilisant d’aller rechercher une part des problématiques actuelles dans nos modes de perception et de pensée en tant qu’acteurs de l’entreprise ?

Je vous l’accorde, nos échanges avec les cadres des entreprises, convergent dans leurs constats : perspectives économiques peu favorables, manque de lisibilité pour les décisions, concurrence accrue et baisse des marges, réactivité opérationnelle prédominante, activisme désordonné et dysfonctionnements internes exacerbés.

Mais n’y a-t-il pas des risques sous-jacents graves à se morfondre sur ces états de fait ou de les laisser s’imposer à tous comme l’unique réalité possible. Ne croyez-vous pas que ces perceptions menacent et affaiblissement la croyance des collaborateurs en un avenir meilleur ? Qu’avec leur entreprise qui subit, leur sentiment d’appartenance se distende, qu’une certaine fatigue et démobilisation et parfois même des tensions internes prennent le pas sur l’enthousiasme des équipes.

Une évidence s’impose :
Plus on reste concentré sur ce qui ne va pas, plus on se focalise sur le manque, plus on génère par défaut une énergie créatrice qui engendre ainsi davantage de ce qui nous insatisfait.

L’entreprise est-elle oui ou non impactée par la vision de ses propres collaborateurs quant à son présent et son avenir possible ?
N’avons-nous pas des filtres qui déforment nos perceptions de l’environnement aussi bien conjoncturel qu’interne à notre propre structure ?
L’habitude trop réactive de ne regarder que ce qui dérange ne détourne-t-elle pas notre volonté de porter notre regard sur ce que nous désirons et voulons atteindre réellement ?
Voilà surement le vrai enjeu : Avons-nous une idée claire de ce que nous voulons collectivement pour notre entreprise ?

Est-ce que les dirigeants proposent une vision claire et des ambitions qui fassent promesse pour tous ? Quelle opportunité représente donc l’entreprise aujourd’hui pour ses cadres et collaborateurs ?
L’entreprise possède-t-elle une identité forte en harmonie avec les aspirations et les attentes des hommes qui la composent capable de lui faire surmonter les obstacles du moment ?

Est-elle un lieu où je suis acteur d’une mission en cohérence avec mes valeurs et mes désirs ou un cadre au sein duquel je subis (environnements, rôle, procédures, hiérarchie, perte de sens…) ?

Se poser ces questions avant même d’y répondre, c’est décider d’ouvrir de nouvelles perspectives pour prendre une responsabilité collective sur l’avenir !

Olivier PELRAS

L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?


L’ADN favorise t-il la Qualité de Vie au travail ?

 

Japon

C’est un constat, les RPS sont devenus une préoccupation. Leur augmentation est vécue désormais comme une contrainte car, il faut le reconnaître, ils placent l’entreprise face à une sorte d’immaturité, c’est-à-dire une crainte à affronter une réalité qui échappe encore à notre mode de pensée et à notre volonté de résolution.

La recherche de la performance semble incontournable, c’est un postulat déjà âgé de plusieurs années. Comment atteindre, maintenir et développer la performance ? Ce leitmotiv persiste dans l’Esprit de la gouvernance comme une compétition permanente et challenge les pratiques managériales dans un rapport responsabilités/moyens/marges de manœuvres, toujours plus exigu. De là à mettre en parallèle la quête de performances croissantes et la monté des RPS… Et dans ce cas, en quoi les deux sont-ils liés ?

Que disent ou plutôt que ne disent pas si facilement les collaborateurs aujourd’hui ? On nous en demande toujours plus ! Nous ne disposons par des moyens nécessaires et suffisants et pourtant… Les rythmes s’accélèrent et nous n’avons pas de retour. On ne nous explique plus, on ne nous écoute pas, on ne sait plus pourquoi on réalise telle ou telle tâche. On ne sait vraiment plus où l’on va ni à qui s’adresser, la hiérarchie fait la sourde oreille, etc…

Et que disent-ils encore ? J’ai été victime de dénigrement, de menaces verbales ou d’agressions, de détresse psychologique, ou j’ai été le témoin de harcèlement sur un collègue, etc… Autant de constats qui révèlent la présence d’un stress ou plus inquiétant, d’une détresse psychologique. Si le premier peut se gérer au point même d’être parfois utilisé comme une ressource, la détresse psychologique par contre est de nature à affecter l’individu intrinsèquement. Et qu’un seul individu soit altéré et c’est toute la communauté des collaborateurs qui est altérée imperceptiblement.

Alors demandons-nous ce qui échappe aux hommes de l’entreprise qui n’ont jamais souhaité générer un tel état de fait ? Le management ne fait-il pas montre d’une certaine ingénuité en se focalisant seulement sur le développement des capacités, des Savoir-faire dans une finalité essentiellement économique ? Et quid des aspirations à la coopération, à la cohésion, au Bien-être ensemble, à l’adaptabilité ? Des constats récemment faits sur le terrain montrent que malgré la contre productivité évidente des politiques de rationalisation et de contrôle, ces dernières restent encore trop usitées. Ne faudrait-il pas commencer à rechercher les motivations des collaborateurs en redonnant du sens à leurs missions et en les impliquant davantage comme acteurs des ambitions à court et moyen terme de leur entreprise? Devrait-on désormais, à tous les strates de l’entreprise, consacrer un temps dédié à imaginer, concevoir, créer, oser pour se surprendre à rêver à nouveau et ensemble ?

Simplement nous disons qu’après les audits de Bien-être et de RPS, allons plus loin et pourquoi pas, redécouvrons l’âme de nos entreprises ! Relevons la tête un moment, sur nous-mêmes, sur nos intentions actuelles et futures, sur nos modes d’organisation, de fonctionnement et de gouvernance, sur nos collaborateurs. Portons délibérément notre attention sur ce que nous voulons réellement qu’il se passe dans les structures, à partir d’une vraie volonté de régénération et de co-création. Recréons des organismes sains (notre entreprise) à partir de leur propre matériau génétique, de leur ADN et de leur potentiel de maturité. Et qu’ainsi les ressources inexploitées de la nature humaine prospèrent dans toute la communauté de l’entreprise conjointement à l’accroissement de l’organe de gouvernance et du management dans une synergie de dons et de partages de sens.

Jean-Louis COUGOT

DERIVES IDENTITAIRES

Vous en conviendrez avec moi : la plupart des dirigeants actuels conscients des enjeux d’adaptation de leur structure à son environnement s’impliquent avec énergie pour poursuivre son développement. Ils s’organisent pour étoffer leurs services afin de répondre efficacement à leurs obligations contractuelles et sociétales. Vous reconnaîtrez sans doute également que sans une vigilance consciente et permanente, cette croissance nécessaire risque d’entrainer un affaiblissement dommageable du modèle identitaire et de sa dynamique de succès.
En effet, l’intégration de nouveaux collaborateurs et cadres non porteurs du projet originel, la dépendance à des donneurs d’ordre durement acquis, la concurrence effrénée, sont autant de challenges qui, s’ils deviennent trop contraignants imposent une effervescence accrue, un moindre temps de réflexion et parfois des impératifs financiers drastiques pour préserver les résultats.

Si la situation perdure trop longtemps, surviennent souvent des insatisfactions sous-jacentes, des incohérences managériales ou stratégiques, une dynamique interne qui s’affaiblit, des tensions malsaines jusque dans le CODIR. Moins l’entreprise fonctionne sur ses fondements identitaires (ADN), plus elle génère un certain niveau « d’entropie »
Plus l’entropie d’un système augmente, moins ses éléments sont ordonnés, liés entre eux et capables de produire des effets mécaniques, et plus grande est la part d‘énergie inutilisée pour l’obtention d’un travail ; c’est-à-dire gaspillée de façon incohérente. (Loi de thermodynamique).

Le degré d’entropie se mesure par l’introspection des dysfonctionnements individuels et collectifs et leur système de régulation. Cette analyse met en lumière les facteurs de dégradation et les causes de non motivation et de désappartenance générant mal être et frustration (RPS). Cet état de dégénérescence équivaut à une perte, un affaiblissement de l’essence qui s’accroîtra inévitablement si une majorité des collaborateurs perd la conscience de ce qu’est « leur entreprise, en tant que vraie communauté de vie ».

Vous l’aurez compris, la seule cause de l’entropie et son seul remède est le mode de gouvernance de l’entreprise. En effet, c’est bien là une des missions majeures d’une direction d’entreprise : Garantir l’unité, la force créatrice de son ensemble par ses capacités à s’ajuster en conscience à son mouvement perpétuel, à appréhender et concevoir ses propres vérités, les décliner en valeurs et les comporter dans l’exemplarité.

Olivier PELRAS

ADN et TRANSMISSION

L’actualité économique nous livre régulièrement des informations sur des successions difficiles notamment au sein d’entreprises patrimoniales, assorties trop souvent de périodes de flottement et de réajustements.

Il est clair que le fondateur, créateur d’une « success story » incarne à lui seul l’ADN de l’entreprise. Sa personnalité, ses croyances de vie, son type de leadership, structurent l’entreprise et supportent son mode de fonctionnement. Sa prise de distance opérationnelle est souvent préjudiciable car sans lui, c’est un repère fort et régulateur qui s’estompe, obligeant le système de management à se réinventer différemment.

Le ou les dirigeants repreneurs du flambeau n’ont plus la vocation d’identifier à eux seuls l’identité de l’entreprise comme leur prédécesseur l’avait incarné. Même s’ils reprennent les principes de vie, de gestion, de fonctionnement de leur mentor, père ou fondateur, il est nécessaire d’effectuer un chemin de conscience de ce qu’est la culture de l’entreprise au-delà de la personnalité historique qui l’a fondée. Se posent-ils les questions qui méritent de l’être ?

Sommes-nous clairs sur la « Raison d’Être de la société » par-delà la vision du fondateur ?
Nous-sommes-nous suffisamment concentrés sur ce qui constitue l’appartenance vivifiante et la part de relations « intuitu personae » qui la nourrissait ?
Comment allons-nous préserver le lien entre les hommes sans l’homme fédérateur ?
Comment tirer de son mythe des principes de vie de management et de bien vivre ensemble, pour ne pas nous sentir « orphelins de notre identité ? »
Sommes-nous encore capables de voir ce qui  caractérise et identifie notre entreprise ?
Somme nous aptes à sonder nos propres vérités, nos propres incohérences masquées parfois par le charisme et l’habileté du fondateur ?
Avons-nous confiance en nous et en notre entreprise ?

Toute transmission d’entreprise au même titre que toute fusion absorption, pose le problème de la clarification de ce que constitue l’essence de l’entreprise en tant que communauté humaine. En plus de la valeur d’usage, quelle est la vraie nature du capital à transmettre ? La réponse n’est pas seulement dans les chiffres et l’organisation mais dans l’énergie et l’implication des personnes, leurs croyances en l’avenir, leur soutien au projet d’entreprise en cohérence avec la singularité de « leur» entreprise.

Les enjeux du management sont alors d’ériger un nouvel et véritable art de vivre et de travailler ensemble, une dynamique de développement harmonieuse et féconde nourrie par tous les gènes de l’identité comme autant de facteurs stimulant et pérennisant l’appartenance de tous.

Olivier PELRAS