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LA PERENNITE du VIVANT
Dans un contexte actuel de profondes mutations, les entreprises sont confrontées au même défi : trouver le chemin de la performance pérenne et de la profitabilité durable.
Chez Co-Création Consulting nous considérons l'entreprise comme un organisme vivant, où chaque partie est en interdépendance avec toutes les autres parties (cf « l’entreprise: un être vivant » blog décembre 2013). Néanmoins la perception dominante considère davantage l'entreprise comme un système mesurable et quantifiable, dans lequel nous pouvons influencer le futur par la centralisation des décisions et la planification.
Mais les entreprises ne sont pas des mécaniques et ne fonctionnent pas en simples vecteurs de cause à effet, tout simplement parce que leur principe moteur est l'être humain vivant. La finalité de leur fonctionnement repose sur un ensemble complexe d'interdépendances et de relations entre les personnes comme autant de cellules d’un tout.
N’est-il donc pas essentiel de stimuler les principes fondamentaux qui régissent la coopération entre les parties ? Chaque entreprise dans sa singularité peut vivre plus longtemps et prospérer davantage en changeant sa façon de concevoir le travail et par conséquent en changeant la façon dont elle s'organise.
Si elle crée un environnement de travail favorable à l’autonomie, à la prise de décision collégiale, en la confiance dans les facultés de chacun à accomplir sa mission dans l’intérêt du tout, elle en tirera un bénéfice substantiel parce que chacune de ses cellules trouvera davantage de sens et de plaisir dans son action.
Pour construire un environnement favorable à l'amélioration continue, à rebours de tous les systèmes présents dans la plupart des entreprises, il convient de remplacer les objectifs quantitatifs par des principes et des valeurs qui structurent l'organisation et les moyens au sens large de sa mise en œuvre, ce que nommons son « corpus identitaire ».
Le management collaboratif est un merveilleux défi qui s’impose à tous aujourd’hui parce qu’il s’appuie sur une autre manière de vivre ensemble ainsi que sur une exigence forte de cohérence individuelle et collective.
LES RECETTES DE L’IMPLICATION
Vous le reconnaîtrez, chacun dans sa mission au quotidien, les problèmes sont de plus en plus complexes à résoudre et l’environnement, de plus en plus changeant, difficile à maîtriser. L’implication des collaborateurs est par conséquent essentielle sinon vitale pour triompher des obstacles dressés sur le chemin des entreprises.Pourtant la réalité relevée par des enquêtes auprès des salariés (Gallup, 2014), font apparaître en France un taux d’engagement des collaborateurs préoccupant :
– 9 % se disent activement engagés (13 %)
– 26 % se considèrent comme pas engagés (24 %)
– 66 % s’avouent complètement désengagés (63%)
A peine 1 collaborateur sur 10 est enthousiaste au sujet de son travail et se sent engagé dans le succès de son entreprise. Ces perceptions impactent la productivité, la performance et la qualité de vie au travail.
Nous avons ces dernières années privilégié le contrôle et l’avons même renforcé par des systèmes de gestion de plus en plus performants mais le contrôle implique une subordination alors que pour tenter de trouver des solutions inédites, il faut une pensée et une démarche positive, novatrice et créative, donc générée par une dose suffisante d’autonomie et de confiance.
De nombreuses recherches en économie comportementale et en psychologie démontrent que pour réussir professionnellement comme pour nous épanouir, nous devons individuellement et collectivement trouver une satisfaction intrinsèque inhérente à notre activité, c’est-à-dire non soumise à des stimuli externes.
Les trois éléments majeurs porteurs d’implication dans les activités sont :
1) l’autonomie. Les individus ont besoin d’être autonomes dans leurs tâches (dans ce qu’ils font) par rapport au temps (à quel moment ils le font), en termes d’équipe
(avec qui ils le font)
2) La maîtrise, devenir meilleur dans son domaine, s’appuie sur un état optimal que nous atteignons lorsque les difficultés que nous rencontrons sont proportionnelles à nos capacités à les surmonter. Faut-il croire en ses propres capacités, être conscient des efforts délibérés à engager et que jamais rien n’est finalement atteint ou définitif.
3) La finalité. Trouver un sens dans ce que l’on fait, un but qui dépasse notre propre condition. La maximisation du sens doit trouver une large place à côté de la maximisation du profit.
N’y aurait-il pas à mener des réflexions au sein des entreprises sur « l’innovation managériale » afin de regagner le collaborateur désengagé à la cause de son entreprise et de la communauté de vie qu’elle représente : Comment mettre en œuvre des objectifs de finalité dans lesquels le profit est un moyen ? Comment mettre l’accent sur autre chose que l’intérêt personnel ? Comment prendre des mesures pour que les collaborateurs retrouvent par eux-mêmes le sens à ce qu’ils font ? Comment l’organisation et le management peuvent-ils être nourriciers pour favoriser l’implication personnelle de chacun ?
L’INNOVATION MANAGERIALE : UNE NECESSITE
Nos Principes de management ont été élaborés au début du XX éme siècle, dans un contexte de développement de la prospérité économique.
Pour exister économiquement, il fallait vendre beaucoup donc baisser les prix par standardisation, normalisation, planification, hiérarchisation, capitalisation, au risque de baisse permanente de la qualité des produits et, des services. Le management cherchait donc à résoudre le même problème : Comment maximiser l’efficience et la fiabilité opérationnelle dans les organisations ?
Il était à l’époque accepté sur le plan managérial car pour une grande part des individus, il répondait à leurs besoins physiologiques et sécuritaires (bas de la pyramide de Maslow).
Ce modèle n’est plus ni viable, ni vivable.
Aujourd’hui, l’économie de masse devient une économie de niches. L’économie des prix devient une économie de la valeur. Mais pour créer de la valeur, les investissements matériels et les économies d’échelle ne suffisent plus : il faut, partout, injecter de l’intelligence, du savoir-faire, de la créativité, bref des patrimoines immatériels, de la Virtuosité.
Ce mouvement appelle par conséquent un management de l’émergence de talents, de nouvelles visions. Il se réfère à un accompagnement des personnes pour leur faire exprimer leurs différences plutôt qu’à un encadrement pour les faire rentrer dans des systèmes nécessairement réducteurs.
Les individus aujourd’hui, notamment les jeunes générations ont de fortes attentes d’expression, de réalisation, de collégialité. Le principe d’une attitude d’échange et de service mutuel entre eux et leur employeur fait son chemin. Et si l’environnement de l’entreprise n’apporte pas les moyens de les faire rêver ou de les épanouir, on ne craint plus de partir ailleurs pour d’autres challenges ou fonctionnement plus démocratiques, et nourriciers. Nous sortons d’une ère de la soumission pour entrer dans celle de l’implication libre et choisie.
Il est clair que l’attitude managériale de demain sera davantage centrée la capacité à apporter plus d’autonomie aux collaborateurs, à développer la maîtrise de leur propre évolution et enfin à proposer une finalité existentielle à leur action, tant sur le plan individuel que sur le plan collectif. Beau challenge, n’est-ce pas ?!!
De l’entreprise d’hier à l’entreprise de demain
Aujourd’hui encore, le management est l’art de motiver dans l’organisation structurée de l’entreprise même si celle-ci s’avère pas toujours propice à l’implication. D’où la nécessité de manager… !
Et si le management de demain consistait à changer le paradigme centré sur l’optimisation du système avec pour corollaire la nécessaire productivité de ses collaborateurs, pour se recentrer sur la manière de vivre le travail afin que l’engagement soit naturel et non plus forcé.
Quelle serait sa finalité : Adapter le « système entreprise » à son environnement ou inventer un « système entreprise » adapté aux besoins intrinsèques de l’homme ?
Et si les deux aspirations se conjuguaient me dirait-vous… Prometteur !
Oui, par où faut-il commencer ?
Faut-il pousser les collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ou faut-il créer les conditions pour qu’ils atteignent leurs propres objectifs ?
Faut-il promouvoir une hiérarchie pour animer et contrôler ou faut-il fédérer des communautés responsables et solidaires ?
Ces questions nous poussent à envisager un nouveau levier de compréhension et d’action …
Et si pour 2015 et les prochaines années nous misions sur l’homme dans sa faculté à se responsabiliser par le développement de sa conscience ?
Conscience de sa mission, de ses facultés, de ses possibilités créatrices, de sa place au sein de son équipe, de sa capacité à s’associer aux décisions, de son propre pouvoir à changer les choses et à être pleinement acteur de sa vie.
Nous sommes persuadés que les récompenses (salaire, primes, promotions…) sont notre meilleure motivation ! La logique de la carotte et du bâton finalement… Et si nous faisions fausse route ? Si les entreprises étaient si bien dirigées, leurs équipes n’auraient pas les états d’âme actuels avec des conséquences sur la vie de chacun (absence d’ambition, lassitude, morosité, stress…).
Le secret de la performance (et de la satisfaction) des personnes dans les entreprises, ou dans notre vie personnelle, c’est le besoin profondément humain de diriger sa propre vie, d’apprendre, de mettre en mouvement sa créativité et sa progression personnelle. Ces sujets sont-ils au cœur des réflexions des entreprises dans la période actuelle ?
Alors en ce début d’année 2015, si nous co-créions avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise un management fondé sur l’intelligence collective plutôt que sur nos schémas hiérarchiques et individualistes !
LA DURABILITE est l’AFFAIRE de TOUS
Le dernier point à aborder sur notre réflexion sur les fondements de l’ADN est la DURABILITÉ. Cette notion pourrait apparaitre comme la synthèse d’un management vertueux.
Certes l’entreprise est durable par ses chiffres mais surtout et avant tout l’entreprise n’est durable que par ses hommes et femmes. L’existence d’une réelle communauté de vie autour d’un projet porteur de sens, d’intelligence, d’implication et de travail bien fait est le seul gage de la pérennité.
Pourtant tout est si éphémère, les marchés, les clients, les contrats mais aussi les personnes dans les équipes qui attendent, espèrent, évoluent et s’en vont parfois. La permanence se construit donc dans l’instabilité.
Une entreprise durable est-elle donc une entreprise capable de se renouveler d’elle-même en continu en l’absence de crise ? Une entreprise consciente de ce qu’elle est ou n’est pas, capable de se réinventer sans cesse en s’appuyant sur des managers éclairés.
Allons plus loin, et si l’entreprise durable était celle où chacun des acteurs, selon « Qui il est » et ses talents spécifiques, portait son flambeau de lumière. Une entreprise plus collaborative et innovante ou l’avenir de tous dépend de l’implication de chacun à son poste.
La durabilité est à construire chaque jour en développant la CONFIANCE. Parce qu’on a foi dans la vision de sa direction, parce que la transparence, la sincérité et l’authenticité sont les maîtres mots des relations professionnelles. Parce que la peur a fui les esprits et que la proximité et la valorisation ont pris toute la place.
La DURABILITÉ n’existe qu’avec le CHOIX. Celui de l’engagement responsable avec pour corollaire une liberté plus large autour du comment réaliser sa mission dans le cadre d’objectifs définis et négociés.
La valeur ajoutée économique de demain sera de plus en plus le fruit de la COOPÉRATION, de la CO-CRÉATIVITÉ dans des environnements ou CONVIVIALITÉ et PLAISIR retrouveront toute leur place.
Cela laisse un certain chemin à parcourir… Ne pensez-vous pas ?
MAIS OU SE CACHE LE SENS ?
Nous avons vu que l’ADN est porteur de vie et qu’une de ses caractéristiques est son ADAPTABILITE. Son deuxième fondement est la FONCTIONNALITE. Nous allons aborder aujourd’hui son 3 éme fondement : LA SINGULARITE.
Cela semble une évidence, plus les collaborateurs de l’entreprise sont conscients de ses singularités propres, plus leur sentiment d’appartenance et d’appropriation est fort et plus l’engagement de chacun est renforcé. Qu’est ce qui la différentie des autres ? Qu’a telle de spécifique et d’unique qui fait que je me sens liée à elle ?
Immanquablement ces questions renvoient au patrimoine commun qui fait que la communauté de l’entreprise se sent reliée et partie prenante du projet de l’entreprise. Ce matériel génétique n’est malheureusement pas souvent valorisé par les directions. La production par chacun de ses taches journalières avec la cohésion nécessaire, occupe tout l’espace disponible. Mais à trop se concentrer sur l’action immédiate en réaction aux sollicitations de toute nature, on risque de perdre le SENS du travail commun.
A la question : Mais ou se cache le sens ? Je répondrai par : Qu’est ce qui peut faire changer un individu et s’impliquer au-delà de ses habitudes. La réponse s’impose naturellement : Ce qui lui tient à cœur !
Alors quel est la raison d’être de l’entreprise ? Quelle est sa mission ? Quelle est son éthique, ses principes particuliers, son mode de management, ses modèles comportementaux associés ? Quels sont les éléments qui ouvrent les individus à des valeurs, croyances, sentiments considérés comme essentiels ou supérieurs et qui favorisent leur engagement ?
Voici le matériau communautaire qui partagé qui donne du SENS au travail de chacun. Parce que derrière la tâche se dessine une ambition qui la transcende. Les périodes de turbulences supposent une grande résilience personnelle et un But qui nous tire comme une étoile polaire qui nous permet de garder nos repères quand tout change autour de nous.
Faute de croire en un message porteur d’émotions et un système chargé de le faire vivre, nous sommes indifférents, à la dérive. Les directions des entreprises ont cette responsabilité. Le sens à donner à tous est une règle de conception essentielle pour créer des conditions de l’adaptation, du changement et sûrement du Mieux-être.
Olivier PELRAS
TROP de SERMONS, pas ASSEZ d’AMBITIONS
« L’initiative, la créativité et la passion sont des dons. Les salariés choisissent, jour après jour de les offrir à l’entreprise ou de les garder pour eux.
Ce n’est pas parce que vous aurez exhorté les gens à travailler davantage, ou parce que vous leur aurez ordonné d’aimer les clients et de combattre les concurrents que vous recevrez ces dons en cadeau.
Vous ne verrez s’épanouir ces talents que lorsque vous commencerez à vous demander à vous-même et à demander à vos salariés quelle sorte d’ambition mériterait tous ceux qui travaillent dans votre entreprise.
Quelle noble cause leur inspirerait l’envie d’offrir généreusement leurs talents. Pour obtenir cela, il faut plus que des exhortations, il faut un impératif moral.
Il peut s’agir de produire des produits d’une beauté inégalée (Apple). Il peut s’agir de guérir des maladies longtemps considérées comme incurables, (Genentech). Il peut s’agir de rassembler toute la connaissance du monde et de la mettre à la disposition de tous, gratuitement (Wikipédia).
Un impératif moral ne saurait être ni fabriqué de toutes pièces par les belles plumes. Non, cela doit naître tout naturellement du sentiment authentique qu’il y a une mission à accomplir, une possibilité à explorer, une injustice à combattre.
Un impératif moral n’est pas quelque chose que l’on invente pour en obtenir davantage de son personnel. Pour qu’il soit ressenti comme authentique, il faut que ce soit une fin, pas un moyen.
Pensez aux processus de management de votre entreprise. Combien de temps et d’importance ces rituels accordent-ils aux conversations portant sur la mission ultime et la destinée de l’entreprise ?
Quelle raison d’être et quelle ambition morale pour notre entreprise ? Pas beaucoup, j’en suis certain.
Assistez à une réunion lambda du comité de direction — où l’on discute stratégie, budgets, ressources humaines, ou tout autre sujet. Non seulement vous constaterez une absence notable de recours à l’hémisphère droit du cerveau, mais vous n’entendrez pratiquement rien qui permette de penser que les participants aient un cœur. La beauté. La vérité. Lamour. Le dévouement. La sagesse. La justice. La liberté. La compassion. Tels sont les impératifs moraux qui ont poussé les hommes à des réalisations extraordinaires au cours des siècles. Il est triste que le jargon du management laisse si peu de place à ces vertus.
Pour parler simplement, vous avez peu de chances d’obtenir que vos salariés mettent du cœur à l’ouvrage, s’ils n’ont pas le sentiment de travailler à un objectif inspiré par un idéal non seulement ambitieux, mais généreux.
Vous ne pourrez pas forcément insuffler à votre entreprise, à vous tout seul, le sentiment qu’elle a une mission à accomplir. En revanche, vous pouvez chercher des moyens d’intégrer des discussions sur la finalité et les grands principes qui inspirent l’action de votre entreprise au cœur même de ses discours officiels et de ses séminaires de réflexion.
Par exemple, la prochaine fois que vous assisterez à une réunion dont les participants seront en train de se demander comment tirer du personnel un nouveau surcroît de performance, vous pourriez poser les questions suivantes :
« À quelle fin, et au bénéfice de qui demandons-nous à nos salariés de donner le meilleur d’eux-mêmes ?
« Nous sommes-nous engagés à réaliser un objectif qui mérite authentiquement leur initiative, leur imagination, leur enthousiasme passionné ? »
Voici donc quelques nouveaux problèmes à résoudre dans le cadre de notre programme d’innovation managériale :
1. Comment accroître la marge de liberté de vos collaborateurs en allégeant le management sans sacrifier pour autant la cohérence, l’ordre et la discipline ?
2. Comment créer une entreprise où l’esprit communautaire, et non la machinerie de la bureaucratie, rassemble les hommes ?
3. Comment insuffler à votre entreprise le sentiment d’une mission assez enthousiasmante pour justifier des contributions extraordinaires ? »
Tiré du livre de Gary HAMEL – La fin du management-
ADN et LIEN COMMUNAUTAIRE
Et si l’ADN servait de lien communautaire pour plus d’adhésion
Nous avons vu que l’ADN est porteur de vie et qu’une de ses caractéristiques est son ADAPTABILITE. Son deuxième fondement est la FONCTIONNALITE.
La vie ne retient que ce qui est fonctionnel. C’est-à-dire que ce qui fonctionne, ce qui marche. Elle ne s’embarrasse pas de jugement de valeur sur ce qui est bien ou mal mais se développe seulement sur ce qui la nourrit parce que cela lui ramène une énergie qui régénère et non qui se dilapide inutilement.
Un système a besoin d’être fluide pour éviter les dysfonctionnements générés par la démotivation, le manque d’implication ou parfois le zèle de certains arcboutés sur les prérogatives de leur poste.
Le plus grand garant de la fonctionnalité d’un système humain est certainement la notion de communauté. Une communauté est un groupe de personnes unies par leur attachement à une cause commune que ne décourage ni les difficultés ni le manque de ressources et qui s’intéresse plus à ce qu’elles peuvent accomplir ensemble que la question de savoir à qui profitera la réussite.
La question que je me pose est de définir si une structure hiérarchique, utile pour coordonner les activités des personnes et fédérer les efforts est aujourd’hui idéale (avec l’avènement des générations Y et Z) pour motiver et donner aux gens l’envie d’aller plus loin, plus haut et donc de rendre l’entreprise plus fonctionnelle et fluide.
Quand il s’agit de mobiliser les capacités humaines, les communautés réussissent mieux que les bureaucraties. Pour plusieurs raisons :
Dans un système hiérarchique bureaucratique, la base de l’échange est contractuelle — vous êtes payé pour effectuer le travail que l’on vous a confié. Dans une communauté, l’échange repose sur le volontariat – vous donnez votre travail en échange d’une chance d’être vraiment utile ou d’exercer vos talents.
Dans une bureaucratie, la « loyauté » résulte de la dépendance économique. Dans une communauté, le dévouement et l’engagement résultent du fait que chacun adhère aux buts et aux objectifs du groupe.
Pour la supervision et le contrôle, les bureaucraties s’appuient sur de nombreux échelons de management et sur un faisceau de politiques et de règlements. Les communautés, au contraire, comptent sur les normes, les valeurs et l’amicale stimulation entre collègues.
Les contributions individuelles sont généralement circonscrites dans une bureaucratie – à la fonction de chacun.
Dans une communauté, la capacité et la personnalité contribuent davantage à déterminer qui fait quoi que les états de service et les descriptions de poste. Et si, dans une bureaucratie, les récompenses sont essentiellement financières, dans une communauté elles sont surtout d’ordre affectif. Le management y est en général beaucoup plus léger que dans une bureaucratie. C’est cette caractéristique, plus que toute autre, qui lui permet de décupler les capacités humaines.
A méditer pour un management plus innovant ?…
Olivier PELRAS
ET si L’ADN de l’ENTREPRISE SERVAIT son PROCESSUS de REGENERATION
L’ADN de l’entreprise est l’ensemble de ses singularités qui lui ont permis de s’adapter à son environnement et d’assurer sa pérennité. En tant que tel, l’ADN est porteur de vie.
Sur quels grands principes repose-t-il et sur lesquels devons-nous aujourd’hui réfléchir pour assurer l’avenir de nos structures ?
Nous en avons retenu 4 : L’ADAPTABILITE, la FONCTIONNALITE, la SINGULARITE et la DURABILITE que nous explorerons lors d’articles au fil des semaines.
1) L’ADAPTABILITE
Mon entreprise est-elle adaptable, dans un mouvement évolutif choisi ?
A-t-elle une conscience claire des mutations de ses marchés, de ses points d’optimisation pour son positionnement futur ?
A-t-elle reconnue ses points de faiblesses et les a-t-elle acceptés afin de régénérer son organisation ou son fonctionnement pour recréer son lendemain ?
Génère–t-elle son propre un processus d’innovation porté par tous ses collaborateurs ?
Ses vieux processus internes de standardisation, de spécialisation, de hiérarchie, de planification et de contrôle qui constituent encore la base du management actuel ne s’avère plus être le ferment le plus approprié pour l’expression de la liberté et de l’audace nécessaires aujourd’hui.
S’adapter, c’est trouver des ressources nouvelles pour faire face à des problématiques inédites, elles aussi.
La capacité d’adaptation de la vie repose sur des processus biochimiques très complexes mais les règles qui guident le progrès évolutionnaire tiennent en 2 mots : Variété et Sélection.
La vie produit de variété génétique aux moyens des mutations et de la reproduction.
Ces brassages génétiques créent de la diversité qui lors de bouleversements environnementaux, amènent à certains organismes des fonctionnalités plus adaptées aux circonstances et les font survivre.
Que faut-il en tirer comme enseignement ?
L’expérimentation est préférable à la planification.
L’avenir de l’entreprise dépend largement de sa faculté à oser des alternatives au statu quo. En développant de nouvelles technologies, en explorant de nouvelles manières de valoriser ses produits et services et les rendre plus attractifs pour toucher de nouveaux clients aux exigences renforcées.
Mais la quasi-totalité de l’activité dans la plupart des entreprises consiste à réagir à l’urgence et si possible à résoudre des problèmes déjà récurrents et toujours pressants. Il n’y a pas de temps mort, d’espace pour l’improvisation et l’innovation.
Alors managers, prêts à jouer votre rôle d’agents de sélection en rentrant vous aussi pleinement dans le processus d’innovation ?
Etes-vous prêts à modifier vos appuis pour oser prendre le virage de l’innovation managériale et mieux partager les responsabilités d’un avenir partagé ?
Olivier PELRAS
2014, Une année de mutations ! ?
Faut-il encore parler de crise en tant qu’évènement passager et réversible ou de mutation pour caractériser le monde économique d’aujourd’hui ?
Les mutations économiques peuvent être définies comme des transformations qui affectent l’organisation et le périmètre de l’activité économique des entreprises, mais pas seulement : Ces mutations modifient la perception du travail en tant que valeur et par conséquence le processus d’engagement des collaborateurs au sein de leurs entreprises.
L’apparition de nouvelles technologies, la concurrence accrue du à l’internationalisation des échanges, les problèmes énergétiques et environnementaux, les errements du politique à se réformer pour faire face à l’imprévisibilité grandissante de nos environnements, l’importance des médias dans l’inconscient collectif, tous ces éléments convergent à créer plus d’incertitudes, de suractivisme désordonné, de complexité et de tension.
L’entreprise en tant que microcosme humain est au centre de ces soubresauts et des inévitables adaptations que ces mouvements engendrent. Le collaborateur trouve-t-il encore du sens dans son appartenance à une entreprise ? A-t-il encore foi en elle ? En la capacité de son management à lui offrir dans sa mission les moyens de sa pleine expression et les facteurs de son évolution ?N’est–il pas lui aussi contraint de s’adapter encore, avec le risque de plus en plus prégnant du stress quotidien pour faire face aux adversités et du « ras le bol » qui finit un jour par s’extérioriser.
A-t-il le désir d’être acteur de cette formidable opportunité créative ou au contraire se désengage-t-il de ce qu’il considère comme une lutte pour la survie de chacun.
L’entreprise n’a pas d’autre choix que d’assurer sa propre mutation pour répondre à ces défis.
Et si cela consistait à se recentrer sur sa raison d’être de ce corps-communauté de personnes-cellules unies autour d’un même projet de vie, avec des modes innovants de leadership et de coopération, des valeurs vivantes et nourrissantes, des objectifs de croissance vertueuse et de survaleur à créer pour le bénéfice de tous.
Bien sûr, cela ne se décrète pas, il s’agit simplement de s’ouvrir à une nouvelle conscience et de prendre la responsabilité d’un agir différent.
Dirigeants et managers; Que 2014 vous permette de lever la tête et d’être les visionnaires de vos nouveaux possibles !
Olivier PELRAS
L’entreprise: un être vivant
« L’entreprise est un être vivant. Elle s’articule autour d’un esprit, d’une âme et d’un corps. L’Esprit est ce qui l’engendre. Cette inspiration qui insuffle la vie. Chaque créateur a reçu un jour cette force qui densifie la volonté et donne naissance à de nouveaux possibles.
L’entreprise est d’abord qu’un germe, une pensée qui cherche à s’extérioriser et à grandir. Quel que soit sa finalité : gagner de l’argent, inventer un nouveau produit, un nouveau service, animer d’autre personnes, partager avec elles…
L’Esprit de l’entreprise est donc sa force originelle, son impulsion primitive, sa raison d’être et son intention. L’Esprit est cette vibration qui attire et connecte ses semblables, c’est-à-dire tous les vecteurs de son expansion qui collent et s’additionnent à sa force de gravitation.
Par cela, l’entreprise se matérialise, par des manifestations concrètes propices à son expression : bureaux, usines, process de fabrication, systèmes d’information, et surtout embauche de collaborateurs qui viennent renforcer sa force de vie. Le corps est tout ce qu’il est donné de voir dans son apparence physique.
Les êtres qui composent l’entreprise en travaillant en son sein font partie de son corps. Ils sont son corps comme autant de cellules vivantes qui participent à la vie de l’ensemble. L’entreprise ne se régénère qu’au travers de l’alchimie qui opère entre son esprit fondateur et les aspirations individuelles de chacune des cellules qui la constituent.
Son intention originelle portée par son ou ses créateurs se transmue peu à peu au fur et à mesure de sa croissance humaine vers une intention collective. Cette transmutation d’un projet individuel à un projet collectif quand l’entreprise se structure hiérarchiquement et dans l’espace constitue les premières étapes de sa maturité. Elle sort de l’enfance puis de l’adolescence pour entrer enfin dans l’âge adulte.
L’entrée dans l’âge adulte se caractérise par l’avènement de la conscience. Pendant ses premières années, la société se meut dans la dynamique de son esprit porteur. Plus son corps se renforce, s’élargit en s’éloignant de son centre de gravité originel, plus l’Esprit s’englue dans les problématiques humaines et organisationnelles. Des contradictions s’expriment créant des inerties ou des oppositions. Des choix posés sont remis en question ou invalidés par manque de soutien ou parfois maintenus d’une manière péremptoire ou directive, s’affirmant dans un rapport de force. L’expression fait alors l’expérience de sa diversité et la difficulté de maintenir son unité originelle.
L’âme est le ciment de l’unité. Elle a cette dimension impalpable et subjective qui crée la motivation, fait prospérer le sentiment d’appartenance qui se caractérise par la joie de remplir sa mission dans un corps qui ressent le bien être parce qu’aligné dans l’Esprit.
Elle est le rappel de la vision, de l’histoire commune partagée, des succès, de l’harmonie avec sa coloration émotionnelle qui constitue en soi un système de guidage signifiant la cohérence de l’Esprit dans le corps. Alors si notre regard change pour donner à l’entreprise cette dimension tridimensionnelle, imaginez alors le champ à explorer pour réinventer son mode de management !
Les 2 Visages de l’entreprise
Je vous pose une question : Savons-nous bien appréhender l’entreprise dans toute sa complexité et sous toutes ses facettes ?
Certes l’entreprise est constituée d’une part visible et appréhendable : sa STRUCTURE (organisations, effectifs, procédures, systèmes, productivité, réalisations, investissements, bénéfices…), régulièrement sondée avec précision par tous les indicateurs de pilotage et de gestion.
Mais l’entreprise possède également une part non visible: son ESSENCE, qui lui donne son identité et sa culture spécifique.
Cet ensemble de valeurs, croyances, représentations et perceptions permet aux collaborateurs de trouver du sens, du bien-être, un attachement, du développement et l’élan d’assumer pleinement leur rôle.
Une entreprise VIVANTE qui vit harmonieusement son présent et maîtrise son avenir est nécessairement une entreprise dont la globalité (essence + structure) est prise en compte par ses cadres et dirigeants. (Best places to work).
Depuis quelques années, la notion d’ADN d’entreprise a fait son entrée dans les esprits comme un ensemble d’éléments définissant sa singularité spécifique. Cet ADN caractériserait l’essence de l’entreprise et en définirait les règles de formalisation de son expression physique (structure). De plus, en tant que ferment de vie de l’entreprise il serait le garant de l’appartenance et de l’engagement des hommes et des femmes y vivant et y travaillant.
L’ADN selon Wikipédia est une molécule, présente dans toutes les cellules vivantes, qui renferme l’ensemble des informations nécessaires au développement et au fonctionnement d’un organisme.
C’est aussi le support de l’hérédité car il est transmis lors de la reproduction, de manière intégrale ou non. Il porte donc l’information génétique et constitue le génome des êtres vivants.
L’ADN possède donc 3 fonctions essentielles (biologique): EXISTER, TRANSMETTRE, PERENNISER et 2 fonctions dérivées propres à l’environnement de l’entreprise : UNIR et MOTIVER
Ne croyez-vous pas que nous pourrions sortir du rationalisme dominant et tenter de clarifier le « Génome » type de votre entreprise ? Comprendre son matériau génétique utilisable pour la décoder l’essence de sa dynamique collective, celle qui assure son existence et sa pérennité ; L’ADN de l’entreprise est le fondement de son unité interne, le creuset de l’appartenance des collaborateurs et le support de la cohérence optimale de son fonctionnement ?
Utile ? Indispensable !
Olivier PELRAS
DERIVES IDENTITAIRES
Vous en conviendrez avec moi : la plupart des dirigeants actuels conscients des enjeux d’adaptation de leur structure à son environnement s’impliquent avec énergie pour poursuivre son développement. Ils s’organisent pour étoffer leurs services afin de répondre efficacement à leurs obligations contractuelles et sociétales. Vous reconnaîtrez sans doute également que sans une vigilance consciente et permanente, cette croissance nécessaire risque d’entrainer un affaiblissement dommageable du modèle identitaire et de sa dynamique de succès.
En effet, l’intégration de nouveaux collaborateurs et cadres non porteurs du projet originel, la dépendance à des donneurs d’ordre durement acquis, la concurrence effrénée, sont autant de challenges qui, s’ils deviennent trop contraignants imposent une effervescence accrue, un moindre temps de réflexion et parfois des impératifs financiers drastiques pour préserver les résultats.
Si la situation perdure trop longtemps, surviennent souvent des insatisfactions sous-jacentes, des incohérences managériales ou stratégiques, une dynamique interne qui s’affaiblit, des tensions malsaines jusque dans le CODIR. Moins l’entreprise fonctionne sur ses fondements identitaires (ADN), plus elle génère un certain niveau « d’entropie »
Plus l’entropie d’un système augmente, moins ses éléments sont ordonnés, liés entre eux et capables de produire des effets mécaniques, et plus grande est la part d‘énergie inutilisée pour l’obtention d’un travail ; c’est-à-dire gaspillée de façon incohérente. (Loi de thermodynamique).
Le degré d’entropie se mesure par l’introspection des dysfonctionnements individuels et collectifs et leur système de régulation. Cette analyse met en lumière les facteurs de dégradation et les causes de non motivation et de désappartenance générant mal être et frustration (RPS). Cet état de dégénérescence équivaut à une perte, un affaiblissement de l’essence qui s’accroîtra inévitablement si une majorité des collaborateurs perd la conscience de ce qu’est « leur entreprise, en tant que vraie communauté de vie ».
Vous l’aurez compris, la seule cause de l’entropie et son seul remède est le mode de gouvernance de l’entreprise. En effet, c’est bien là une des missions majeures d’une direction d’entreprise : Garantir l’unité, la force créatrice de son ensemble par ses capacités à s’ajuster en conscience à son mouvement perpétuel, à appréhender et concevoir ses propres vérités, les décliner en valeurs et les comporter dans l’exemplarité.
Olivier PELRAS
ADN et TRANSMISSION
L’actualité économique nous livre régulièrement des informations sur des successions difficiles notamment au sein d’entreprises patrimoniales, assorties trop souvent de périodes de flottement et de réajustements.
Il est clair que le fondateur, créateur d’une « success story » incarne à lui seul l’ADN de l’entreprise. Sa personnalité, ses croyances de vie, son type de leadership, structurent l’entreprise et supportent son mode de fonctionnement. Sa prise de distance opérationnelle est souvent préjudiciable car sans lui, c’est un repère fort et régulateur qui s’estompe, obligeant le système de management à se réinventer différemment.
Le ou les dirigeants repreneurs du flambeau n’ont plus la vocation d’identifier à eux seuls l’identité de l’entreprise comme leur prédécesseur l’avait incarné. Même s’ils reprennent les principes de vie, de gestion, de fonctionnement de leur mentor, père ou fondateur, il est nécessaire d’effectuer un chemin de conscience de ce qu’est la culture de l’entreprise au-delà de la personnalité historique qui l’a fondée. Se posent-ils les questions qui méritent de l’être ?
Sommes-nous clairs sur la « Raison d’Être de la société » par-delà la vision du fondateur ?
Nous-sommes-nous suffisamment concentrés sur ce qui constitue l’appartenance vivifiante et la part de relations « intuitu personae » qui la nourrissait ?
Comment allons-nous préserver le lien entre les hommes sans l’homme fédérateur ?
Comment tirer de son mythe des principes de vie de management et de bien vivre ensemble, pour ne pas nous sentir « orphelins de notre identité ? »
Sommes-nous encore capables de voir ce qui caractérise et identifie notre entreprise ?
Somme nous aptes à sonder nos propres vérités, nos propres incohérences masquées parfois par le charisme et l’habileté du fondateur ?
Avons-nous confiance en nous et en notre entreprise ?
Toute transmission d’entreprise au même titre que toute fusion absorption, pose le problème de la clarification de ce que constitue l’essence de l’entreprise en tant que communauté humaine. En plus de la valeur d’usage, quelle est la vraie nature du capital à transmettre ? La réponse n’est pas seulement dans les chiffres et l’organisation mais dans l’énergie et l’implication des personnes, leurs croyances en l’avenir, leur soutien au projet d’entreprise en cohérence avec la singularité de « leur» entreprise.
Les enjeux du management sont alors d’ériger un nouvel et véritable art de vivre et de travailler ensemble, une dynamique de développement harmonieuse et féconde nourrie par tous les gènes de l’identité comme autant de facteurs stimulant et pérennisant l’appartenance de tous.
Olivier PELRAS